O ano de 2025 revelou-se extremamente desafiador, e 2026 não se apresentará de forma distinta. Para muitos gestores do varejo farmacêutico, impõe-se o exercício contínuo de análise e aprendizado diante das novas realidades e experiências que já se impõem, como a recente reforma tributária.
É justamente nesse contexto que se torna imprescindível compreender a relevância da elaboração de um planejamento coerente, prático e eficaz, capaz de permitir que as dificuldades e os obstáculos já presentes — bem como aqueles que inevitavelmente surgirão — sejam superados com maior profissionalismo e eficiência.
Todavia, mais importante do que elaborar um planejamento é fazê-lo de maneira correta, com a clara convicção de sua efetiva implementação. De nada adianta um planejamento que não esteja alinhado à realidade e às necessidades específicas de cada empresa. Tal realidade encontra-se diretamente relacionada à melhoria de processos, ao aumento das vendas, à elevação da rentabilidade, entre outros fatores inerentes ao cotidiano de organizações que buscam crescimento sustentável e excelência no mercado em que atuam.
Nesse cenário, observa-se que muitos planejamentos se concentram exclusivamente na área comercial, com o objetivo de ampliar significativamente o faturamento anual, negligenciando ações complementares que sustentam e viabilizam o processo de vender mais. Entre essas ações, destacam-se o planejamento financeiro, o planejamento de compras, os programas de treinamento, a análise de mercado, a modernização da estrutura física, entre outras iniciativas fundamentais que antecedem ou acompanham toda a cadeia do planejamento estratégico.
Dentre as falhas recorrentes identificadas em determinados planejamentos, podem ser levantadas questões essenciais: quanto é necessário vender a mais para alcançar melhores resultados sem o conhecimento preciso das despesas? Qual o lucro desejado?
Os colaboradores estão devidamente preparados para atender às exigências do mercado? Existe controle e um processo de compras organizado e otimizado? As necessidades básicas dos clientes estão sendo plenamente atendidas? Há lideranças capacitadas para dar suporte ao planejamento elaborado? Existem profissionais aptos a colocá-lo, de fato, em prática?
Esses questionamentos, além de servirem como base sólida para definir onde e como iniciar o planejamento, permitem identificar os pontos que demandam maior atenção para que o plano possua efetivo potencial de melhoria quando executado.
A ausência de uma estrutura de ações bem definidas, alinhadas e organizadas em uma sequência lógica e cronológica tende a resultar, em grande parte, em desfechos desastrosos. Em termos mais simples, seria o equivalente a iniciar a construção de uma casa pelo telhado.
Dessa forma, torna-se evidente que, em qualquer planejamento, elementos como lucratividade, capacitação de equipes, relacionamento com fornecedores, cumprimento das obrigações tributárias e conhecimento aprofundado do mercado configuram variáveis essenciais que, quando integradas, proporcionam uma direção mais assertiva para a melhoria global dos resultados — e não apenas para o aumento das vendas.
Por fim, é necessário reconhecer que, a partir de agora, as empresas que não estiverem adaptadas — ou que não se adaptarem com a devida rapidez — à realidade do varejo farmacêutico, caracterizada pelo planejamento sistemático de praticamente todas as suas ações e setores, correm sério risco de perder sua sustentabilidade no mercado. Embora alguns possam interpretar tal afirmação como excessivamente pessimista ou exagerada, prefiro compreendê-la, sob a ótica econômica, como o reflexo fiel da atual realidade do varejo farmacêutico.
* Artigo escrito pelo diretor e consultor da Gestão Farma Consultoria, Adriano Roberto Schinetz