Quando algumas informações e variáveis estão conectadas, o gestor consegue identificar esses movimentos antes que eles apareçam como um problema no caixa
Mais de 9 mil farmácias encerraram as atividades no Brasil nos 12 meses até fevereiro de 2026, segundo dados da Close-Up International. O número é expressivo e costuma levar a uma leitura imediata: o varejo farmacêutico está mais competitivo, as margens estão pressionadas e os pequenos negócios enfrentam dificuldades para disputar espaço com grandes redes. Mas existe outra leitura possível para esse dado: antes de perguntar o que está acontecendo com o mercado, vale olhar para o que está acontecendo dentro da operação.
A pesquisa aponta baixa eficiência operacional, gestão financeira limitada ao fluxo de caixa, compras sem inteligência analítica e pouco uso de indicadores. São problemas que nem sempre aparecem na frente do consumidor. Uma loja pode estar movimentada, vender mais do que no ano anterior e, ainda assim, estar construindo um resultado cada vez mais frágil. Essa é uma das contas que o setor farmacêutico precisa começar a fazer. Afinal, crescimento de faturamento não é sinônimo de evolução do negócio.
Quando as vendas aumentam, outras variáveis também podem crescer: estoque, capital imobilizado, perdas, complexidade de compras, necessidade de reposição e pressão operacional. Se essas dimensões não avançam na mesma direção, o crescimento pode deixar de ser um indicador de saúde e se transformar em fonte de ineficiência.
É nesse ponto que surge um desafio pouco discutido: a farmácia precisa medir não apenas o que vende, mas a qualidade da venda que realiza. Um produto de alto giro pode consumir margem, uma categoria que cresce pode exigir mais capital de estoque, uma promoção pode aumentar o faturamento e reduzir a rentabilidade, uma ruptura pode não aparecer no balanço como uma perda direta, mas representa uma venda que deixou de acontecer, e um estoque excessivo, por sua vez, transforma dinheiro disponível em produto parado.
Nenhuma dessas situações, isoladamente, determina o resultado. O problema está em não conseguir enxergar como elas se relacionam. Durante muito tempo, a gestão do varejo foi construída a partir de indicadores separados: vendas de um lado, estoque de outro, financeiro em outra tela. O gestor acompanhava números, mas nem sempre conseguia conectar as informações para entender o impacto de uma decisão sobre as demais.
Essa lógica já não acompanha a complexidade da operação. A tecnologia, nesse cenário, não deveria ser tratada apenas como ferramenta para automatizar tarefas e seu papel mais relevante está em conectar decisões. Sistemas especializados podem cruzar informações de vendas, estoque, compras, margem e comportamento de consumo para mostrar não apenas o que aconteceu, mas as relações entre esses eventos.
Essa transformação muda a forma de tomar decisões. Em vez de analisar a venda, o estoque ou as compras de maneira isolada, o gestor passa a enxergar como essas decisões impactam umas às outras e, principalmente, o resultado da operação. Uma venda maior pode exigir mais estoque e capital; uma compra mal dimensionada pode aumentar o risco de produtos parados; uma ruptura pode representar uma oportunidade perdida. Quando essas informações estão conectadas, o gestor consegue identificar esses movimentos antes que eles apareçam como um problema no caixa.
Essa visão é especialmente relevante para as farmácias independentes. A escala sempre foi uma vantagem das grandes redes, inclusive para investir em inteligência, processos e tecnologia. O avanço dos sistemas especializados e do associativismo cria uma possibilidade diferente: acesso à inteligência sem necessariamente exigir a mesma estrutura das grandes organizações.
Isso também pode mudar a relação entre indústria, distribuição e varejo. Quanto mais estruturados estiverem os dados na ponta, maior a capacidade de toda a cadeia compreender a demanda, antecipar necessidades e reduzir ineficiências. Uma informação mais precisa sobre o comportamento de consumo, por exemplo, pode melhorar decisões de abastecimento e reduzir excessos e faltas ao longo da cadeia.
A competitividade do varejo farmacêutico, portanto, não será definida somente por quem vende mais, tem mais lojas ou oferece o menor preço. Também passa pela capacidade de transformar a complexidade da operação em decisões melhores. E isso coloca um novo desafio para o setor: não basta digitalizar a farmácia; é preciso digitalizar a forma de pensar o negócio. Ter um sistema que registra milhares de informações não muda uma operação se essas informações continuam sendo consultadas apenas para explicar o que já aconteceu.
A verdadeira transformação acontece quando o dado deixa de ser retrospectivo e passa a orientar a próxima decisão, quando o estoque deixa de ser apenas uma fotografia e passa a indicar onde o capital está preso, quando a venda deixa de ser apenas faturamento e passa a revelar onde existe margem e quando a compra deixa de responder somente ao que aconteceu ontem e começa a antecipar o que a operação vai precisar amanhã.
Essa mudança altera o papel da gestão. A farmácia que usa tecnologia apenas para saber o que aconteceu está se digitalizando, mas a que usa tecnologia para decidir o que fazer a seguir está construindo inteligência.
Em um mercado no qual milhares de operações estão fechando as portas, essa diferença deixa de ser uma discussão sobre inovação e passa a ser uma questão de sobrevivência do negócio. A próxima conta do setor farmacêutico não será apenas quanto entrou no caixa, mas quanto de inteligência existe por trás de cada decisão que colocou esse dinheiro lá.
Por Rogerio Vieira, diretor de produtos para Farma da TOTVS
Fonte: TOTVS
Foto: iStock